2024年11月，当新氧宣布从互联网医美平台转型轻医美连锁并推出青春诊所时，质疑声如潮水般涌来。行业内外对这一战略调整的讨论从未停歇，有人指责其“越界”，有人批评其“急功近利”，甚至断言平台型企业涉足线下门店注定失败。然而，两年后的今天，新氧用51家门店的规模和11万台治疗量的成绩，交出了一份截然不同的答卷。
“重资产布局从来不是轻松的选择。”新氧管理层坦言，门店扩张带来的不仅是品牌影响力的提升，更是财务报表上的阶段性亏损。但千店连锁的目标从一开始就决定了这条路必须走得坚定。“我们不是在做50家店，而是在为500家、1000家店打基础。”这种战略定力背后，是对医美行业成本结构的深刻洞察——营销与固定成本可通过规模效应摊薄，而供应链的稳定性才是长期竞争力的核心。
随着门店数量突破临界点，新氧的供应链优势开始显现。采购量的指数级增长直接提升了议价能力，从注射类耗材到光电设备，成本结构持续优化。更关键的是，标准化流程的建立让服务品质不再依赖单个门店或医生，而是成为可复制的系统能力。数据显示，新用户中近半数来自老客户推荐，这种“口碑裂变”的获客模式，让营销费用占比大幅下降。
关于连锁模式的地域局限性争议，新氧用运营数据给出了有力回应。通过对比一线城市与非一线城市的门店指标，发现客单价结构、用户满意度等核心数据差异极小。“连锁成败的关键不在城市等级，而在标准化能力和跨区域管理体系。”这一结论，彻底打破了行业对下沉市场医美消费的刻板印象。
当规模效应、供应链优化与获客结构形成良性循环，拐点自然到来。除了门店数量和治疗量这两个显性指标，新氧更关注毛利率提升和单季度盈利的阶段性目标。2026年，战略重心将从“扩张”转向“效率”——通过产品结构升级、医疗团队扩容和门店网络加密，构建更健康的盈利模型。同时，IP合作等创新模式的探索，将为品牌注入新的增长动能。
“医美自由”不是口号，而是行业演进的必然趋势。”在新氧看来，上游供给的丰富正在重塑市场格局，从卖方市场向买方市场转变的过程中，规模化、标准化的机构将掌握定价权，最终让优质医美服务以更普惠的价格触达消费者。当基础设施完善后，盈利只是水到渠成的结果。
