近年来，中国餐饮行业正经历着前所未有的变革，规模扩张不再是核心议题，如何在激烈的市场竞争中生存下来成为餐饮企业家的首要任务。客单价下滑、消费者消费趋于谨慎、门店过剩以及成本上升，使得整个行业处于深度调整期，餐饮老板们的情绪也随之起伏不定。
面对增长压力，海底捞创始人张勇重新出山担任CEO，试图在困境中寻找新的突破口；西贝莜面村的贾国龙则在“预制菜事件”中遭遇挫折，消费者难以接受在人均消费近百元的餐厅中尝试餐饮现代化模式。这些案例反映出餐饮企业家在经济周期变化中的焦虑与迷茫，这种情绪也在整个行业中蔓延开来。
在迷茫中，价格战曾被许多餐饮企业视为救命稻草。然而，到了2026年，行业各方开始反思这种白热化的竞争模式。年初，库迪咖啡终止了“全场9.9元不限量”的促销活动，标志着咖啡价格战可能告一段落。与此同时，肯德基、麦当劳等快餐巨头自2023年以来多次调整价格，其核心目的都是为了保住利润。
呷哺呷哺集团也未能幸免于行业调整的压力。这家连续四年亏损的企业，旗下呷哺呷哺和湊湊火锅品牌进入调整周期，门店收缩和效率优化成为关键词。对于许多餐饮从业者而言，这代表着一种防守姿态。然而，年过六旬、在餐饮行业摸爬滚打三十多年的呷哺呷哺创始人贺光启，开始思考一个新问题：如果价格战无法持续，火锅市场进入红海存量阶段，增长的动力究竟来自何方？
“价格战没有未来，没有利润的竞争毫无意义。”贺光启直言不讳。他采取的策略是调整门店模型、优化菜品组合，并推出具有质价比标签的新副牌。最近的一个尝试是开设了主打牛排和自助餐的“呷牛排”。
餐饮集团推出副牌已成为行业趋势，似乎解决核心品牌老化问题的办法就是“再创一个新品牌”。例如，海底捞的“红石榴计划”已运行多年，仍在探索中；贾国龙在西贝之外尝试多个副牌，但几次失败后野心渐消。如何延长新品牌的生命周期，成为这一代曾经成功、如今自省的餐饮企业家向市场和消费者重新学习的机会。
春节前夕，贺光启接受专访，谈及新副牌的设想和对餐饮赛道的思考。当被问及为何选择“牛排+自助”模式进入中国大陆尚未形成大规模连锁品牌的牛排赛道时，贺光启表示，这一想法已酝酿两三年。他认为，牛排和西餐市场在中国餐饮中尚未出现独角兽企业，而这一品类具有可复制性，因此决定开拓这一市场。
针对“牛排品类是否难以铺开”的疑问，贺光启回应称，现有牛排店多走高端路线，难以下沉至二三线城市。呷哺呷哺的目标是将高端牛排平民化，利用自身近30年的餐饮经验和供应链优势，通过大规模屠宰场和牧场降低成本，在产品质量、价格和采购数量上形成绝对优势。
对于“呷牛排”未来三年计划达到百店规模的目标，贺光启解释称，这是基于供应链、开发、资金和管理能力的综合考量，同时市场空间也足够大。他指出，目前商业地产中西餐品牌相对稀缺，而“呷牛排”采用内部合伙人模式，公司持有70%以上股份，拿出30%利润与一线员工分享，这种模式能够激发团队积极性，推动品牌快速扩张。
谈及多品牌经营策略，贺光启表示，呷哺呷哺品牌仍受消费者认可，但消费者不可能天天吃火锅。推出西餐品牌可以满足消费者对牛肉、羊肉和海鲜的多样化需求，增加消费频次。对于此前烤肉副牌“趁烧”表现不理想的情况，贺光启坦言，主要问题在于成长速度过快和选址失误，导致周边竞争激烈。他强调，企业不可能百分百成功，但会总结失败经验，应用于新赛道。例如，“呷牛排”采用内部合伙模式，确保员工利益与品牌发展深度绑定。
在选址方面，贺光启表示，“呷牛排”首家店选择北京龙德广场，正是因为该商场位于五环外，租金和消费群体消费力更符合品牌初期孵化需求。对于网红效应，贺光启认为，餐饮企业无需刻意追求，只要生意好，自然会成为网红。
对于呷哺呷哺老品牌的发展，贺光启透露，新呷哺呷哺将比老品牌更出色，消费者可以期待在店内品尝到更新鲜的牛肉和羊肉，享受更多美味食材。针对近期呷哺呷哺和湊湊门店数量的动态调整，贺光启表示，待内部合伙模式跑通后，将根据市场情况尽可能多地开设门店，因为火锅品类在中国仍有3000至4000家的市场份额，而呷哺呷哺目前门店数量不足1000家。
对于价格战，贺光启再次强调其不可持续性。他认为，吸引客流和保证利润的关键在于控制成本，尤其是门店浪费问题。他指出，降价只能带来短期效果，长期来看，产品和口味才是吸引消费者的核心。餐饮企业应专注于做好本职工作，让消费者愿意选择并支付溢价。
