在商业江湖中，真正的企业家往往具备敏锐的洞察力与前瞻性，能够在风云变幻的市场中预判趋势、未雨绸缪。王健林便是这样一位典型人物。2017年，万达集团与富力、融创达成了一笔涉及600多亿元的交易，涵盖70余家酒店和十多个文旅项目。当时外界普遍认为王健林“吃了亏”，资产被低价收购，甚至有人用“打脱牙和血吞”形容这笔交易。然而，从后续发展来看，这一决策的复杂性远超表面判断。
富力集团董事长李思廉因这笔交易被赞“财技惊人”，以低价购入优质资产，甚至被估算每家酒店可带来千万级利润。融创中国董事长孙宏斌同样被视为赢家，在行业上行期完成了大规模扩张。然而，市场周期的转折往往出人意料。随着房地产行业进入调整期，富力与融创均陷入流动性危机，曾经看似精明的收购如今成了沉重负担。万达虽未完全摆脱困境，但王健林通过资产出售回笼了大量资金，为后续应对债务危机争取了时间。
万达的挑战主要源于商业对赌协议的连续失败。多次上市受挫导致公司面临巨额债务压力，而资产估值的波动进一步加剧了局面。商业世界中，负债本身并非洪水猛兽，但资产与负债的动态平衡至关重要。当市场环境变化时，过去“资产大于负债”的安全垫可能迅速消失，企业便会陷入被动。这种困境不仅存在于房地产行业，永辉超市、苏宁易购等企业也因类似原因面临压力，甚至不得不牺牲短期利益以维持生存。
万科等头部企业的转型策略提供了对比样本。早在行业高峰期，万科便提出“白银时代”论断，并明确“活下去”的核心目标。这种主动调整与万达的被动应对形成鲜明反差，但也印证了商业周期的残酷性：高杠杆扩张模式曾被奉为圭臬，如今却成为许多企业的枷锁。许家印等企业家对“借钱-拿地-开发”循环的依赖，暴露了行业对流动性风险的忽视。当市场转向时，历史遗留的高负债问题便如雪球般滚大，最终压垮企业。
王健林的应对策略体现了企业家精神中的韧性。为化解债务危机，他果断出售万达电影、酒店及文旅项目等核心资产，甚至被形容为“壮士断腕”。这种决策需要极大的勇气，因为割舍的不仅是商业利益，更是多年心血。但正如他所说：“什么都可以放弃，唯独万达商业不能放弃。”文旅板块仍被视为未来增长点，显示其未放弃探索新机会的决心。这种在低谷中寻求突破的姿态，与褚时健晚年再创业的故事形成共鸣——商业成功从无坦途，关键在于跌倒后能否重新站起。
当前市场环境下，企业决策者需更重视流动性管理。短期债务缺口若依赖“拆东墙补西墙”或高息融资，只会加剧财务负担。王健林的案例表明，预判趋势与执行退出的时点同样重要——战略转型需早，但债务化解往往滞后。这种矛盾考验着企业家的判断力：既要敢于在高峰期收缩战线，又要能承受转型期的阵痛。对于年过七旬仍奔波在一线的王健林而言，商业战场从未真正退休，每一次决策都是对经验与胆识的双重检验。
