在民营企业的版图中，华为无疑是一个极具代表性的存在。其独特的组织架构与权力运作机制，在众多企业中独树一帜，引发了广泛的关注与思考。
华为的创始人任正非，虽身为公司总裁，却并不担任董事长一职。在公司创业初期，孙亚芳长期担任董事长，后来这一职位由梁华接任。而在轮值董事长制度方面，最初由郭平、徐直军、胡厚崑担任轮值董事长，后来人员有所变动，郭平成为监事会主席，胡厚崑担任董事，孟晚舟和汪涛则升任轮值董事长。轮值董事长肩负着主持公司董事会及董事会常务委员会的重任，大约每半年轮换一次，其地位和权力不容小觑。
华为的决策机制并非由个人独断专行，而是采用民主集中制。董事会作为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，主要决策依靠17个董事会成员共同商量、讨论得出。这种决策方式，使得华为避免了将公司命运系于个人身上的风险，真正做到了集体决策、科学决策。
在企业的常规模式中，老板往往独掌大权，公司高层结构相对稳定。老板退休后，企业通常会传给子女，高层干部在公司也有稳定的收益，即便职位不能继承，股份和分红权也能传给子女。这种模式类似于古代的“家天下”，皇帝希望千秋万代，文臣武将世袭罔替。然而，历史和现实都表明，一个王朝难以长久延续，一个企业也很难依靠血脉代代相传。
许多老板在五六十岁后就开始操心企业的传承问题。但他们的子女未必愿意接班，即便愿意接班，也会面临“老臣”的问题。新老交替的矛盾自古以来就难以处理，一朝天子一朝臣，新领导和旧臣之间的利益冲突和观念差异常常给企业带来困扰。
相比之下，任正非展现出了非凡的清醒和远见。他主动成为虚位的领导者，将精力集中在抓文化权和思想权上，通过文章、讲话等方式对公司施加影响。他不抓权、不恋栈，为华为的干部岗位轮换制度奠定了良好的基础。在这种制度下，其他高中级主管进行岗位轮换时，很少有人敢提出异议。
当其他企业在创业一代老去面临接班难题时，老板们常常为接班人的选择犯愁，甚至有些七十多岁的老板还要硬撑着，无法退休。而华为的传承则科学有序，根本无需担心接班人的问题。任正非选拔人才有着独特的标准，他将社会责任（从企业整体高度出发）和个人成就作为选拔人才的基础。也就是说，干部需要有胸怀和格局，具备集体奋斗的精神和很强的主观能动性，能够帮助下属取得成功。
在职场上，很多人才难以克服自身的局限性。他们希望自己成为英雄，让老板看到自己的能力和贡献，害怕下属抢走自己的功劳。这样的人难以团结众人，难以胜任干部的职位。老板看重的是能够带队伍的将才，而不是所谓的“兵王”。“兵王”进入中高层后，容易破坏团结，造成分裂，成为流程的阻碍。在基层时，员工自己当英雄是正确的，因为基层需要竞争和活力；而在中层及以上，则应侧重帮助部下成为英雄，干部能够为英雄们做好服务，自然就成为了领导者。
华为的干部通常走“之”字路线，没有周边工作经验的人不能担任官职。这种制度安排体现了华为对干部综合素质的要求，也避免了干部形成固定的权力圈子。一个干部知道自己会不断调动，就不会费心思去拉帮结派，从而减少了内部封建土围子和个人权力圈形成的可能性。
然而，多数企业难以避免这种情况。越是有规模的企业，越容易山头林立、官僚主义盛行。身居高位的人为了保住自己的利益和抢夺资源，会自然形成以自己为核心的班底，导致公司内部形成内耗。“王”在法下，不受制约的权力对公司来说是一种灾难。只有建立科学合理的制度，才能避免这种情况的发生。
人性往往以自我为中心，容易产生个人英雄主义，追求个人的成就感和自豪感。比周围的人优秀会满足自己的虚荣心，但这实际上是一种自我局限。克服自我的狭隘非常重要，无私才是最大的自私，使命感和责任感会让人胸怀广阔，有容乃大。一个老板如果自己成为公司最高的英雄，公司就会变成金字塔结构，下面的人都在老板面前矮一头，老板就会成为制约公司发展的瓶颈。
很多企业并非缺乏机会和资源，而是受到老板胸怀和格局的限制。个人英雄主义的人眼里只有具体的工作，不抓权就心里空落落的。但如果不能务虚，不能仰望星空，不能成为战略家，就始终只能停留在“将领”的层面，成不了统帅。统帅的内心成长或许就在于无私，无私才能博大。
