过去一两年，中国餐饮业的核心议题已从规模扩张转向生存挑战。客单价回落、消费趋于理性，叠加门店过剩与成本攀升，行业正经历深度调整期。餐饮企业家的焦虑情绪在行业内蔓延，价格战曾被视为破局关键，但到2026年，行业对内卷式竞争的反思逐渐深化。年初库迪咖啡终止“全场9.9元不限量”促销，肯德基、麦当劳等快餐巨头自2023年起多次调价，均指向一个共识：保利润比抢市场更重要。
呷哺呷哺集团连续四年亏损，旗下呷哺呷哺与湊湊火锅进入战略收缩期，门店优化与效率提升成为关键词。创始人贺光启在行业低谷中提出新思考：若价格战难以为继，火锅市场进入存量竞争，增长动力何在？“利润被压榨殆尽的竞争没有未来，”他直言，“企业必须寻找可持续的路径。”
这位在餐饮行业深耕三十余年的企业家，将目光投向副牌创新。其最新尝试是推出“呷牛排”，以“牛排+自助”模式切入市场，定价区间89-228元。该品牌首店落户北京龙德广场，试图通过质价比标签打破西餐高端化壁垒。贺光启解释，中国西餐市场尚未出现独角兽企业，而牛排品类可标准化、易复制的特性，为规模化提供了可能。
面对“牛排品类难以普及”的质疑，贺光启认为，传统牛排店因采购成本高、渠道受限，被迫走高端路线，导致下沉市场空白。呷哺呷哺凭借近30年供应链积累，拥有屠宰场、牧场等资源，可在产品质量、价格与采购规模上形成优势。“我们的目标不是单纯降价，而是让更多消费者以合理价格享受高品质产品。”
对于副牌“三年百店”的扩张计划，贺光启从供应链、资金、开发能力与市场份额四方面分析可行性。他特别强调内部合伙人模式：公司持股超70%，将30%利润分配给一线员工，既降低扩张风险，又激发团队积极性。“这与外部加盟不同，员工利益与公司深度绑定，确保服务与品质稳定。”
多品牌战略背后，是贺光启对消费者需求的洞察：“顾客认可呷哺呷哺品牌，但不会天天吃火锅。提供西餐选择，可增加消费频次。”然而，此前烤肉副牌“趁烧”的失利，也让他反思成长速度与选址策略。他坦言，趁烧客单价180-200元，却面临50-80元竞品的围剿，加之激励模式缺陷，导致服务跟不上扩张节奏。“现在呷牛排每家店都采用内部合伙制，避免重蹈覆辙。”
在门店选址上，贺光启摒弃“核心商圈优先”逻辑，选择北京五环外的龙德广场作为首店，正是看中其租金成本与消费潜力匹配度。他直言：“最热闹的商圈未必适合新品牌孵化，需平衡客流质量与运营成本。”
对于老品牌呷哺呷哺的未来，贺光启透露正在酝酿升级计划，强调“新呷哺将超越以往”，聚焦鲜牛肉、羊肉等食材的品质提升。针对门店动态调整，他表示，待内部合伙模式成熟后，火锅品类仍有扩张空间，“中国火锅市场容量达3000-4000家，我们目前不足千家。”
谈及行业价格战，贺光启直言反对：“企业互相压价如同‘断腿竞赛’，最终损害行业生态。”他认为，吸引客流的关键在于成本控制与产品价值。供应链源头管理、规模效应降低物流成本，以及减少门店浪费，是控制成本的三大核心。“降价只能带来短期流量，长期仍需靠产品与口味留住消费者。企业要专注本质，让顾客愿意为价值买单。”
