近期，与多位经销商深入交流后发现，当下经销商群体最迫切需要提升的能力，并非转型策略或人员管理，而是品类管理。这一结论的得出，源于对行业零售端一系列深刻变革的观察。
从表面看，商超调改、折扣业态加速扩张、即时零售迅速崛起、连锁便利店规模扩大以及自有品牌爆发式增长等现象，构成了行业近年来的显著变化。然而，这些变化的核心指向同一趋势——货架规则正在被重新书写。零售端的变革，迫使经销商的生意逻辑必须随之调整。过去，经销商只需确保货物及时送达、陈列充足且价格合理，便能维持不错的销量。如今，门店更关注货物能否快速动销、是否具备持续复购能力以及商品组合的可持续性。
当前市场已进入供给过剩阶段，零售端不再缺乏商品供应，而是需要更精准的商品匹配。这意味着经销商必须将品类管理纳入核心能力体系，否则即便规模扩大，也可能陷入低效竞争的困境。回顾经销商过去普遍忽视品类管理的原因，主要与市场环境特征密切相关。
过去市场供给不充分时，门店的核心需求是稳定供货以实现快速周转盈利。经销商的价值主要体现在覆盖范围、供货稳定性和账期管理三方面。只要具备这些能力，就能在门店占据不可替代的地位。当时，品类结构优化带来的增量远不及铺货大单品带来的增长直接，因此经销商更倾向于经营品牌势能而非品类结构。
消费者需求相对集中的特点也影响了经销商的经营模式。每个品类通常由一两个大单品主导，经销商只需将头部品牌铺货到位，即可分享品牌增长红利。这种品牌驱动模式下，经销商只需执行厂家策略，无需主动优化商品结构。渠道结构稳定时期，经销商的日常经营动作高度标准化，品类管理的价值被规模增长所掩盖。
当前市场环境已发生根本性转变。供给过剩导致PPI持续下降，企业被迫通过价格竞争消化产能。消费者需求高度分化，购买行为呈现场景化、即时化和细分化特征。同一品类在不同场景下的选择逻辑差异显著，要求经销商必须重新组织商品组合以匹配分化需求。
渠道结构碎片化趋势加剧，线下渠道被细分为商超、会员店、折扣店、零食量贩、连锁便利、生鲜超市、即时零售、社区店和餐饮等多种业态。每种业态都有独特的消费人群和经营规则，要求经销商针对不同渠道调整品类结构、场景组合和上新淘汰策略。
在品类管理实践中，经销商常陷入误区，将重点放在选品品牌、新品数量和采购能力上。实际上，品类管理的核心应从消费者待办任务出发，倒推渠道人群特征和货架规则，最终确定商品组合。消费者购买行为源于特定场景下的任务需求，如上班补能、夜间应急、家庭囤货等，不同任务对商品标准的要求截然不同。
零售商作为最接近消费者的环节，掌握着大量消费者数据。经销商提升品类管理能力的关键在于培养零售理解力，即用零售视角审视品类经营。具体提升路径包括两条：一是通过自营零售或深度参与零售经营，在实战中建立品类管理体系；二是与关键零售客户深度绑定，共同制定品类增长目标、结构方案和动销复盘机制，从单纯供货商转型为品类经营合伙人。
在供给过剩、渠道碎片化和需求分化的市场环境下，传统经销模式已难以满足复杂需求。经销商必须掌握精准调整商品组合的能力，才能在新市场环境中占据有利地位。第六届中国快速消费品经销零售大会将于2026年3月举行，会议将深入解析品类管理核心策略，为经销商提供切实可行的解决方案，助力发掘新的生意增长点。
